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中铝河南铝业洛阳铝箔公司改革调查

【铝道】种子破土只需一瞬，却要在黑暗中匍匐多日。

中铝河南铝业洛阳铝箔公司，自2005年建成投产以来一直处于亏损状态，一度被关停。2014年，该企业启动了混合所有制改革，引入管理层、职工持股，成立了独立法人的股份制子公司，作为十八大后中铝公司首批 吃螃蟹的人 ，在扎实推进混合所有制改革过程中作出了积极探索，各项经济技术指标明显好转，重新焕发了生机和活力。目前，该企业的两个主打产品双零箔和药箔在国内已颇具知名度，尤其是药箔产品，作为国内较大的单一生产商，占据了国内份额的40%以上。

2月12日，中国铝业公司董事长、党组书记葛红林来到河南铝业洛阳铝箔公司进行调研，当得知该企业已经实现了现金流为正的靠前阶段目标后，高兴地说： 这就是较典型的事例，只要全身心投入就能扭亏脱困。

春节长假后靠前天，本报赶赴洛阳，对这家企业进行了深入采访。

引智除弊改掉旧习惯才有新出路

生存赣州，或是再次死亡？！ 对于已经死过一次的铝箔厂干部员工来说，这不是哈姆雷特式的发问，而是置之死地而后生的奋斗宣言。

停产近一年后，重新开工的铝箔厂干部员工望着沉寂的厂房和失修已久的设备，心里憋足了一股劲，一定要干出个样子来，让自己扬眉吐气。也恰在这时，新任厂长李斌来到了这个百废待兴的企业。

李斌来到后，首先思考的是，如巴斯夫浦东基地扩建以后何才能让一个看似先天不足的病人，恢复正常的身体机能。 从苦练内功，增强自身的体质入手。

李斌与铝箔厂班子成员一道，从恢复设备正常运转和员工规范操作开始，在重新出发的地方，在企业涅槃重生的征途上迈开了前进的步伐。

然而，经过一段时间后李斌发现，铝箔厂制造的产品都是厚度在0.01毫米以上的 易碎品 ，由于管理、工艺等原因，多年来干部员工中形成了粗放的行为习惯导致产品质量不稳定、产量低、成本高，轧机的速度一直提不起来，轧机稍微加速职工心里就胆怯，不是设备出故障就是产品生产过程中出现问题，这种生产中的 渐冻人 现象，严重地制约了企业的正常运转，铝箔厂生产 双零箔 （小数点后面有两个零的铝箔品种，单位为毫米）的愿景也成了画在纸上的美景。

逆水行舟，不进则退。在铝箔厂艰难重生之际，其周边的强劲竞争对手却已经快速崛起，仅仅在其周边30公里半径范围内，就有3家同等规模的企业一同角逐市场，而在不足100公里的地方，是国内一家知名的同行业新兴企业。此消彼长间，市场竞争已经到了白热化的程度。

正是在这种背景下，铝箔厂果断决策，决定用 引进外援 的方式，通过引智除弊，改变多年来干部员工中形成的粗放的管理习惯和行为方式。

经过多方打听和反复协商，铝箔厂高薪请来两位专家，全权负责铝箔厂的工艺改革和流程创新。

然而， 外援 作用的发挥并非一帆风顺。有的员工对引进的专家半信半疑，还有几位管理人员，认为 外援 并不了解铝箔厂的实际情况，对其想法和要求无动于衷，我行我素。更严重的一次，一位中层管理人员还与外来专家发生了激烈冲突。

激烈的矛盾和冲突面前，铝箔厂班子的态度极为鲜明，将那位中层免职，李斌在员工大会上明确平度表示，如果再发生此类事情，给予同样处理。不久后，铝箔厂又将积极配合外来专家进行工艺和管理改进的中层干部进行了调岗，担当重任。

此后，大刀阔斧的各项革新在铝箔厂次第展开，生产工艺逐步理顺，铝箔厂轧机运行速度逐步提高，生产效率明显改善，成本稳步降低，产品质量稳步提升，当双零箔终于在铝箔厂下线时，全厂干部员工兴奋异常。回望一年多走过的艰辛之路，大家的心里发出了同一个声音： 当初多亏请来了专家，否则，我们得多走多少弯路，时间不等人。

3+3+1 混合所有制在中铝基层的探索

人勤春早，对于能够抓住发展机遇的原铝箔厂，如今已经改制更名的河南铝业洛阳铝箔公司而言，抓住改革改制的历史机遇，无疑成为其涅磐重生、展翅高飞的发动机。

中铝公司贯彻落实十八大精神，积极探索实施混合所有制发展之路，2014年年初，按照中铝公司的统一部署，在中铝公司党组成员、副总经理刘才明的主持领导下，中铝资产和河南铝业共同研究，提出了河南铝业 改革改制、分块搞活 的突围方案。

中铝资产总经理吴茂森介绍说： 经过多次到该企业实地考察和调研，中铝资产决定对河南铝业原洛阳铝箔厂实施改革改制。

自此，洛阳铝箔公司改革发展、扭亏脱困的大幕正式拉开。

通过广泛宣传发动，新的铝箔公司于2014年4月28日挂牌成立。原洛阳铝箔厂员工积极参与入股，280名员工的入股金额达400万元。新公司依法成立股东会、董事会、监事会和经理层。

为了更好地发挥员工的股东作用，铝箔公司改变原来的董事会组成 4+1 模式（河南铝业4人，员工1人），探索实施了 3+3+1 董事会管理模式（河南铝业3人，持股员工选出3人，外部独立董1人），其中，由全体员工通过无记名投票的方式，选出了一名持股员工董事，一位员工信任的无党派人士脱颖而出，成为员工权益的代言人。 河南铝业总经理、党委书记丁陈对介绍说。

改革改制后，河南铝业如何重新定位？母公司如何支持子公司？

对于的疑问，丁陈说， 关系不理顺，企业作为独立市场主体的作用就无法有效发挥，河南铝业将自己定位为 是股东而不是婆婆 ，撤掉了运行管理部等部门，下放了运行管理职能，使铝箔公司真正成为 产、供、销 一体的直接面向市场的主体。

据介绍，祛除了原先繁杂的考核，作为母公司，河南铝业只考核铝箔公司3项内容：经营结果（利润）、经营质量（产销率、回款率）以及防范经营风险。

对于新的子公司的管理，河南铝业工作的着力点是 做实子公司董事会 。为此，铝箔公司董事会批准实施了新成立公司 铝箔公司《董事会议事规则》《总经理工作职责》，两者分别明确了铝箔公司董事会、经营班子的工作权限。在这两个制度之下，铝箔公司按照市场规则独立运行，按照现代企业制度规范运作。

为切实将铝箔公司经营班子和员工利益捆绑在一起，确保员工收入稳定增长，铝箔公司董事会明确铝箔公司经营班子薪酬收入与其员工平均收入水平紧密挂钩。同时，为确保企业的长远发展，避免短期行为，明确班子薪酬中除了基本薪酬和年度业绩薪酬外，还包括长期激励，长期激励以3年为周期考核兑现。

为了充分发挥持股员工董事的作用，铝箔公司在每次董事会召开前都将会议议案提前印发，员工们会在自发召开的员工持股会上对议事内容进行讨论，统一意见，再由持股员工董事将员工讨论后的意见带到董事会上，进行质询和反馈。

持股员工董事作用的发挥在一次董事会议案的讨论表决中体现出来。为了改善员工工作环境，铝箔公司准备投资800万元上 轧机全油回收 装置。

上这个项目投资额是多少？建设工期多长？如何确保收益？

员工董事一连串的发问，让铝箔公司经营班子感到了巨大压力。商议后，总经理李斌和分管技术装备的副总经理张灵新用合同的形式，签下了 军令状 。合同规定，如果本次投资未能达到预定目标，李斌和张灵新将自己全部股份作价1元转让给铝箔公司。

员工董事是一条非常好的 地线 ，让我们更加贴近员工群众。 河南铝业党委副书记、纪委书记曲明说： 混合所有制改革一定要改到位，只有改到位，才能真正发挥应有作用。

实践证明，全体员工持股后，与企业形成了更紧密的利益共同体，他们更加关心企业的生存和发展，也更有意愿参与企业管理，想方设法与企业共渡难关。

改革就像春风激活了一池春水，铝箔公司员工干事创业的积极性空前高涨，生产经营呈现了高速发展24日干散货海运市场在前几日大涨昨日大跌以后于本日跌幅收窄态势。改制前，2014年1至3月亏损达1003万元，改制后的4至12月亏损为309万元，铝箔公司实现了现金流为正的改制靠前步目标，2015年1月，双零箔、药箔两大主导产品产销量再创新高。

事成于细一只蚊子折射的管理提升

凡做大事者，必成于细。 铝箔公司苦练内功、强健肌体的成效，从一只蚊子身上得到了体现，也为那些对强化基础管理认识不到位的企业管理者，提供了镜鉴。

为了更深入了解铝箔公司，跟随铝箔公司党总支书记、副总经理杨龙参观了生产线。

从一个小门进入后，映入眼帘的是一尘不染的整洁环境，地上刷着绿色油漆，黄色边线将人行道和摆放的原料区域自然分割。

这个厂房大门平时都是关闭的，我们走仓库小门，为的是防止风刮进来带进尘土，影响铝箔表面质量。 杨龙介绍说，为了保持厂房的整洁卫生，每个车间都专设了两名清洁员，负责打扫公共卫生区。

在厂房两侧，发现了一个敞口铁质容器，上面有一个大约1米长的紫色灯使得实验范围大大加宽管，伸头一看，下面是几十只死蚊子。

这是灭蚊灯，我们在出现了多次产品质量问题后，才发现了问题症结，于是在每个厂房两端都设置了灭蚊装置。

据介绍，铝箔公司曾出现多次相同的质量问题，在铝箔产品表面有小黄点，造成铝箔在高速轧制过程中被拉断。为了解决这一问题，该公司专门组织了技术攻关，攻关人员盯在现场反复观察，发现影响产品质量的大问题，居然是一只小小的蚊子。蚊子飞行中，撞到高速运行的轧制铝箔上，遇高温瞬间凝固到了铝箔表面。找到根源后，铝箔公司立即整改，从此再未出现类似质量问题。

铝箔公司的生产线设在二楼。沿着楼梯走上去，在火热的生产现场，又发现了与众不同的废品箱。废品箱大约2米见方、1米多高，下面装着轱辘，置于轨道上。据介绍，之前该公司在铝箔生产中出现划痕和瑕疵的废品都是通过叉车从大门运走。推行精益化管理后，有员工提出，这样运废品不利于重复回炉利用。该公司就对废品箱进行了技改，从此废品与产品一样，经过下面的产品通道运送，既节省了时间，也提高了效益。

采访中，精整车间主任朱德仁介绍说，该车间原来只有1台进口分切机，随着双零箔产量的不断提升，分切量跟不上制约了双零箔产量的增长。为了打通这一瓶颈，该车间多方联系业内专家，只用了4个月的时间，对一台闲置多年的分切机进行了技术改造，仅此一项节约费用数百万元。 对国产分切机进行改造用于双零箔生产，我们是全国靠前家。 朱德仁自豪地说，得益于这次技改，他对完成2015年的生产经营任务充满信心。<送风管/p>

像这样员工建议的革新改造，在铝箔公司还有很多。通过对退火架进行技改，提高装炉量20%。通过多次开展轧机提速攻关，轧机运行速度提高了1倍以上，生产效率和效益大幅提高。以前轧机速度一快，大家心里就提心吊胆，现在轧机高速运行已经成为 新常态 ，轧机速度慢了大家反而不适应了；以前4台轧机不可能完成的产量，现在只开动3台轧机就能完成，不仅节约了能耗，而且为企业进一步扩大生产规模预留了空间。

市场攻略 重拳 搏出新天地

没有永远繁荣的行业，决胜未来的关键在于生产出在市场中具有竞争力的拳头产品。通过坚持不懈进行结构调整，铝箔公司将双零箔和药箔确定为自己的拳头产品。 在认真审视自身实际情况后，铝箔公司确定了适合自己的差别化竞争攻略。

为了在竞争激烈的市场中开辟新天地，铝箔公司总经理李斌将开拓市场作为自己的主要工作，对国内几家大客户进行多次走访，介绍铝箔公司的新产品和产品性能。其中一家客户负责人对李斌说， 我们相信中铝的品牌，只要产品质量过硬、价格公道，我们就愿意合作。 另一家大公司却对找上门来的李斌说，我们已经有了稳定的供货商，不想换客户。后来，铝箔公司销售人员在得知该公司的下游客户因事故导致暂时停产时，靠前时间又联系该客户，终于赢得了这家大客户，并至今保持良好的长期合作。

经过艰苦的市场开拓，铝箔公司拥有了稳定的供货渠道。市场严冬来临，铝箔行业上下游全产业链商家的日子都不好过，铝箔公司就与上下游客户抱团取暖，在共同抵御市场寒流的过程中建立了令双方都满意的合作关系。

为了保持在业内良好的信誉，铝箔公司引导全体干部员工树立经营产品的理念，建立产品生产全过程的质量可追溯机制，通过不断地开拓，蚂蚁蚕食般扩大着在国内市场的份额。为了扩大国外市场，20连云港14年5月，铝箔公司成立了外贸部，已经开拓了中东、中亚和韩国市场。国家 一带一路 政策实施后，该公司及时跟进，目前正在进一步拓展海外市场。

要形成品牌效应，就必须确保产品质量的稳定可靠，为此，铝箔公司强化激励举措，在员工心中树立了质量红线。 有一次，公司的产品被退货，通过层层追溯，较后找出了人，一次扣罚了4000元绩效。 铝箔公司营销部业务经理郭文峰对介绍说，近半年以来，该公司的产品质量进一步提升，得到了广大客户的广泛认可。正因为双零箔和药箔产量、质量的 步步高 ，该公司才能够在加工费一路下滑的形势下，加工费总收入逆势提高，增强了市场竞争力和话语权。

鲶鱼效应每季度进行末位淘汰

人是改革取得成功的较大变量，也是决定改革成功与否的较关键因素。铝箔公司强化双向激励，每季度进行一次考核调整，对每台轧机的主操进行一次 末位淘汰 。

该公司采用的是 四班三运转 ，也就是说，每季考核后，每个机台的4个主操中，将有1人被淘汰，被淘汰的主操降为副操，月工资减少1800元；同时，备用主操升任主操。正向激励是，每个机台中，得分靠前的主操，得到1800元的奖励。

这种 鲶鱼效应 催生的结果是，全体员工都努力学习技术，并竭尽全力将每一天的工作干到较好。

这时，行至铝箔车间2号轧机前，近旁一位年轻小伙子，正全神贯注地盯着快速轧制运动着的铝箔，在杨龙向介绍情况的两三分钟时间里，他浑然不觉，忘我工作。

我们的员工一上岗就进入这种状态，因为每天8小时的工作结束后，主操都要填写一个电子表格，将当班的工作量和工作质量都填上，并上传OA平台。 之后的采访中，当问及当时情景，铝箔车间主任步小飞给出了解释。

铝箔公司实施全方位量化管理，员工每天的所有工作都被量化成分值，每个员工都能通过OA平台了解铝箔公司生产经营情况，以及每个员工的工作量和得分情况。员工的分值每日累计、每月排名，每个季度进行正负激励，被淘汰和受到奖励的主操占比50%。

铝箔公司之所以能将这一制度坚持下去，是因为建立了 主操 备用主操 副操 操作手 的梯次人才队伍，建立了员工能上能下的灵活用人机制，以及工资能升能降的薪酬分配制度。说到底，激活人力资源，靠的是科学的制度。

企业有问题有困难不怕，关键看能否真正正视存在的问题，并通过对企业及技术人员的需求调研真正下力气解决这些问题。铝箔公司正是在解决一个又一个难题的过程中，逐步走出了困境。 河南铝业总经理助理郭朝阳深有体会地说。

本次采访将要结束的时候，河南铝业总经理丁陈的话表达了改革者以及积极参与混合所有制改革的铝箔公司干部员工的心声： 混合所有制的种子已经在铝箔公司播下了，这颗种子已经发芽，我们会精心呵护这个新芽，从长出新芽到开花结果、枝繁叶茂，还有一个很漫长的过程，但我们对此充满信心。

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